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  • 某物流企业-客服岗位课程体系建设

    该大型物流公司创建架自有全货机及遍布中国大陆、海外的12,000多个营业网点的大型物流公司。该公司重视各层级员工的培训,但是各个分公司就同一学习主题自主开发了多版本不同课程;不同层级的课程培训重复且没有特殊性,依然是以巩固基础知识的面授课程为主,会导致学员觉得枯燥无味,丧失学习的兴趣等等。 因而如何将一个如此快速发展的团队进行规范化的人员培养,如何将这20多年来在人才培养方面积累的资源与经验进行传承是该企业人才发展中心现在急需解决的问题。 安迪曼从企业需求出发,以岗位序列的课程体系设计模型为基础,通过作任务分析,课程体系搭建和学习地图绘制完成了客服岗族课程体系的搭建,并产出了一些列成果,从而有效帮助参训学员学习和掌握有效的工作方法和技能,建立工作任务及绩效标准,并从专业高度去确立该公司在客服岗族培养方式方法上的专业形象。
  • 客户介绍

    该大型物流公司通过20多年的发展涉足了物流、互联网、金融等领域,发展成了一个拥有近30多万名员工,将近两万多台运输车辆,并自有全货机及遍布中国大陆、海外的12,000多个营业网点的大型物流公司。


    该公司注重服务质量的提升,不断满足市场的需求,在中国大陆、香港、澳门、台湾建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构及服务网络。在国际方面的服务也是在不断拓展,目前在美国、日本、韩国、新加坡、马来西亚、泰国、越南、澳大利亚等国家的快递服务都有涉及。

  • 项目背景和需求

    项目背景


    该公司在近年的一些运营过程中,存在一些纰漏。如,该公司重视各层级员工的培训,但是各个分公司就同一学习主题自主开发了多版本不同课程,且每个版本具体的内容只有部分重叠;不同层级的课程培训重复且没有特殊性,尤其是针对高级业务人员的课程,依然是以巩固基础知识的面授课程为主,会导致学员觉得枯燥无味,丧失学习的兴趣等等。种种这样的情况在日常的培训过程中时常出现,而解决这些问题最好的举措便是对现有培训资源进行一个系统的梳理,并在此基础上建设一个基于岗位序列、以工作任务为导向,进而匹配学习任务的课程体系,同时该课程体系对应的学习地图能够包括混合式学习方式和评估要求,从而来保证学习效果,并向员工体现出其学习与成长的路径。


    因而如何将一个如此快速发展的团队进行规范化的人员培养,如何将这20多年来在人才培养方面积累的资源与经验进行传承是该企业人才发展中心现在急需解决的问题。安迪曼顾问团队通过与该企业人才发展处人员的多次交流,在项目目标上与,该企业达成更共识:


    具体如下:


    • 示范完成标杆岗位的课程体系,并进行整体框架的设计,课程必须紧密结合现实工作情景,内容不能有重叠不能有缺失;


    • 课程体系的内容在涵盖参训对象、学习主题、学习目标、学习大纲、学习方式、学习时长、评估方法等的同时,不能脱离本公司具体的业务实际情况;


    • 能够以人才发展路径的形式把课程体系内容图像化的进行展示,形成学习地图,并对同岗位不同层级的人员学习进行明显的区分;


    • 能够将课程体系能力进行转移,让该公司内部人员能够掌握该技能,进而在后期工作中进行全公司的推广。
  • 项目解决方案及成果展示

    基于该企业的项目有需求,我们根据所收集内容的相关性并依照安迪曼基于岗位序列的课程体系设计模型将整个课程体系搭建项目分为三个阶段:即工作任务分析阶段、课程体系搭建阶段和学习地图绘制和产出。


    图 1 安迪曼基于岗位序列的课程体系设计模型


    图2 某物流公司课程体系搭建流程


    岗位人群分析和关键序列/人群选取


    通过多次会议双方确认,本次课程体系项目将会以客服岗位序列为模板,完成客服岗位各个层级基于工作任务的课程体系。所以在开始项目之前,安迪曼团队需要全面的了解该公司客服岗位,因此感谢该公司客服部门提供的一系列材料,例如《客服岗位组织架构》、《客服岗位职业发展计划》、《客服岗位素质能力模型》等等(详见图3)


    图3 该公司客服岗位能力素质模型(部分)样例


    在确定了以客服岗位为本次课程体系项目的样本之后,我们依然要从该重点中选取最重点——基层客服岗位为样板,对其进行课程体系工作坊的信息收集。所以在开始工作坊之前,我们访谈以及业务场地调研等方式来收集信息。


    图4 客服岗位访谈大纲(部分)样例


    DACUM工作任务分析


    在课程体系搭建的第一阶段,我们主要进行的就是工作任务分析。在进行工作任务分析的过程中,我们安迪曼采用的是DACUM工作任务分析的方法来对制造部所有人员需要的工作任务进行了一个梳理。


    DACUM工作任务梳理


    DACUM是Developing A CurriculUM的缩写形式,是目前全球范围内最为有效的工作任务分析的方法,可以帮助客户对某岗位的工作职责和工作任务、以及相互之间的衔接关系有清晰的认识,进而确定各岗位需要的能力(即知识、技能和态度),为后续的各项工作提供基础信息。DACUM可以把原本模糊的流程、本流程相关各岗位的混乱的职责和工作任务变成清晰的,其原理如图5所示。这种以实际工作任务为中心的分析方法,能够保证分析结果与工作实际紧密结合,并有效提升相关岗位的工作效率。通过DACUM梳理后的岗位工作任务就会如图2所示一样清晰明确,流程合理,便于操作。


    图5 DACUM操作原理及前后对比图


    DACUM工作分析法不仅可以对某岗位进行工作职责和任务进行分析。还将全面透彻地分析诊断出正确有效地某岗位所需要的知识、技能、工作行为、未来发展趋势和方向等关键信息。其产出结果将作为后续的某岗位讲师队伍建设和素质能力提升的精品项目设计与开发的重要信息输入。


    图6 DACUM产出成果(部分)样例


    DACUM工作坊操作步骤


    DACUM分析法工作坊通常包括以下步骤:


    1)向专家小组介绍DACUM的基本情况及流程。


    2)从整体上审查待分析岗位。这一阶段包括两个部分:对整个岗位职责开展头脑风暴,引导专家小组描述出确定的岗位职责。构建组织机构图。组织机构图包括待分析岗位、其上级管理机构和下级工作岗位。


    3)找出并确定各项职责。导引师引导专家小组成员确定各项职责及其顺序。


    4)找出并确定操作每项职责所需要的工作任务。确定职责中的具体任务是开发图表的核心所在,所以这是DACUM中最为关键的部分。一旦确定了职责并完成了排序,就要按照从前到后的顺序对每项职责进行分析,也可以从简单的、容易确定的职责开始。


    5)确定职责和工作任务描述。这一步骤主要是导引师针对图表是否准确地、全面地描述了分析的岗位职责,与专家小组达成最后的共识。


    6)梳理绩效标准,确定工作列出完成工作所需要的一般知识和技能,员工行为(包括应有的态度和特质)。


    课程体系搭建


    基于DACUM工作坊对客服岗位工作职责、工作任务等分析产出成果建立科学有效的课程体系。该课程体系将清晰地展现客服岗位的学习主题、学习内容、学习方法等。也就是说,该体系将会成为客服培养的一个蓝图,可以规划出客服岗族在学习期间以什么学习方式完成哪些主题和内容的学习,以及将会达到什么样的学习成果等。搭建课程体系还需进行一下步骤


    绩效标准分析和KSA提炼


    基于DACUM分析结果,我们将采用专家访谈、小组访谈、文档分析等方法进一步分析客服岗位各个工作任务的工作绩效要求等信息,比如:完成各个工作任务所需要的绩效标准、所对应的各项知识、技能、态度。根据分析结果,提炼所需要的能力要求和标准,为设计课程体系打下坚实的基础。


    设计学习目标


    培训工作很重要的一点是要保证在学习场所中所学习/训练的知识、技能能够真正运用到工作场所中,合理的、适合的学习目标设定将帮助完成这项任务。安迪曼将按照学习目标设定的标准,结合岗位职责/任务的绩效标准分析完成各个工作职责的学习目标的设定,在工作场所和学习场所之间搭建完美桥梁,实现从工作任务到学习项目的自然转换,确保所建立的课程体系能够满足工作职责/任务的行为要求。


    图7 学习目标(部分)样例


    确定学习主题


    当学习目标设定完毕后,根据学习目标的集合选择学习主题,从而形成“工作任务-学习目标-培训主题”的逻辑链条,最终达到“从工作任务出发,回归工作任务”,保障具备完成工作任务能力的目标。这诠释了“基本岗位序列的课程体系开发”的优势和落地性,所学内容即是帮助更好的完成工作任务的需要。


    匹配学习方式和学习时长


    在确定学习主题后为了给课程体系中的每个培训主题匹配上适合的学习方式,安迪曼将根据TTM分析表对每一个工作任务进行学习方式分析,同时结合学习方式分析,最终选择出每个学习主题适合的学习方式或学习方式组合。部分成果展示如下详见图8:


    图8 TTM分析结果


    预估学习时长


    在判定学习时长方面,主要秉持以下两个原则:


    • 面授课程的时长通常由该主题对应的工作任务数量决定,通常情况下,一个工作任务需要一个小时的学习时长来进行练习。


    • 其他学习方式所需时间通过要掌握其操作的时长作次数来决定。


    故安迪曼根据已有的工作任务数量,对各个课程学习的时长进行了一个预估,然后与制造部各业务专家确认修改,最终完成了学习时长的撰写。


    选择评估建议


    所需要使用的评估方式来判断该课程是否达到了预期的学习目标。而在评估方式的选择方面,安迪曼根据多年的经验,给出了图9的评估方式选择表,从中制造部的人员结合现实情况就能够快捷的选择出各个学习主题所需要的,并能够达到原先预设学习目标的评估方式。


    图9 评估方式选择矩阵


    学习地图的绘制


    图10 学习地图(部分)


    基于前文的分析与梳理,将静态化的课程体系转变为学习地图主要即excel技术上的操作。但是在此过程中需要注意的是部分课程会出现单日课程有不同的学习方式,在此情况下我们可以考虑将具体的时间间隔进行一个特殊设定。


    在完成课程体系及可视化学习地图后,安迪曼本着“以终为始”的工作原则,参照柯氏四级的方法理念来设定评估考核标准,进行重点项目的实施,并主要关注重点课程的前期课后作业的验证评审工作。

  • 项目收益

    该公司课程体系搭建项目在双方共同努力下如期完成,回顾本次项目,双方认为主要产生了如下直接受益:


    • 《项目工作计划》


    • 《课程体系建设需求调研报告》


    • 《该公司生产制造部管理人员工作任务分析报告》


    • 《学习目标、学习内容、学习方式、绩效标准评估方式编制汇总》


    • 《制造部门管理者专业课程体系汇总图》


    • 《该公司生产制造部管理人员学习地图汇总表》


    本项目除了以上的直接收益以外,还产生了如下长远收益:


    • 将提炼出来的学习内容标准化,并依据学习主题,确定混合式学习方式,为后续的课程开发提供素材,丰富和完善现有该公司课程库;


    • 把该公司生产制造部管理者专业领域的成功经验进行提炼,便于知识管理;


    • 实现了能力转移,培养了该公司5-7名能够借助安迪曼提供的有关课程体系搭建工具独立开展课程体系设计的人员。
  • 项目参与人员

    1.项目主导:培训经理


    2.项目主要参与者:培训主管及专员


    3.项目支持和审核:公司领导


    4.项目配合人员:相关岗位工作人员

  • 客户证言

    课程体系的搭建和学习地图绘制完成了客服岗族课程体系的搭建,使该企业的培训又据可依,并且成功改善了企业培训中原有的一些培训弊端。参训学员学通过学习,可以更有效的工作方法和技能,并且有绩效标准来衡量工作产出,大大提升了该公司培训的专业度以及员工工作绩效水平。