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  • 某科技企业-管理人才培养课程体系建设

    该高科技公司成立于2009年11月,在2012年初,已被认定为“广东省第一批战略性新兴产业基地”。该企业打破引进国外技术与人才的常规路,打造了一条专属于自有的产业链条。其自主创新能力对于我国在其科技领域内实施的产业转型升级方面具有重要意义。 未来致力于缩短国际市场差距,实现弯道超车,成为世界第一的企业。为达成以上目标,该企业规划了“四步走战略”,“效率领先、产品领先、技术领先、生态领先”从而成为极具价值创新能力的全球领先显示技术企业。基于企业战略规划,需要其管理人才对于本职角色的清楚认知及具备的能力更加清晰。 安迪曼从企业需求出发,以岗位序列的课程体系设计模型为基础,通过作任务分析阶段、深度访谈、课程体系搭建和完善以及敏捷课程开发完成了对其课程体系的搭建产出了一系列成果,并对其培训部门人员完成了能力转移。
  • 客户介绍

    该高科技公司成立于2009年11月,是深圳市建市以来单笔投资额最大的工业项目,也是市政府重点推动的项目。2012年初,被认定为“广东省第一批战略性新兴产业基地”。该企业打破引进国外技术与人才的常规路,通过自我组建技术团队,进行技术路线图的自我设计,打造了一条专属于自有的产业链条。依靠独特的人才梯队战略,在业内广纳贤良,汇聚业内享有较高知名度的顶尖技术人才;其自主创新能力对于我国在其科技领域内实施的产业转型升级方面具有重要意义。

  • 项目背景和需求

    项目背景


    该企业主要产品为手机屏、平板屏及电视屏,是全国重要的平板显示生产基地,为全球前五大的电视显示屏供应商。2015年中国六大整机品牌市场份额第一。未来致力于缩短国际市场差距,实现弯道超车,成为世界第一的企业。


    为达成以上目标,该企业规划了“四步走战略”,“效率领先、产品领先、技术领先、生态领先”从而成为极具价值创新能力的全球领先显示技术企业。16年战略重点为“技术领先”, 为此需匹配对应人力资源,更需提升人员的保有率及提升人力资源的有效利用率。以上对企业的人才培养尤其管理人员管理能力提升提出了更高的要求和挑战。在保持原有生产能力的基础上,各业务线都需围绕技术领先匹配业务能力及人力资源。如制造部保证良率、直通率(保证质量直通一条线优质品)、保证员工流失率等。基于企业战略规划,需要对其管理人才对于本职角色的清楚认知及具备的能力更加清晰。这是未来培养定位的基础,未来的培养均需以此为依据设计。


    项目需求和目标


    基于以上,公司需要对现有培训资源进行系统梳理,并在此基础上建设基于岗位序列、以工作任务为导向,进而匹配学习任务的管理人员(科长、部长、总监三个岗位其对应三个层级)的课程体系,同时该课程体系对应的学习地图能够包括混合式学习方式和评估要求,从而来保证学习效果,并向员工体现出其学习与成长的路径。具体需求如下:


    • 结合该企业的项目要求,对科长到部长到总监三个层级各三个阶段进行关键管理职责和任务的区别诊断及优化,清晰九个阶段能力标准,进而为后期培养提供科学依据。


    • 构建基于管理职责和关键任务的九条领导力发展线的课程体系,并将其内容进行可视化展示,形成学习地图,清晰各层级领导力发展培养的学习主题和内容。


    • 学习内容要做到面授与在线等多种方式的混合式学习方式;涵盖参训对象、学习主题、学习目标、学习大纲、学习方式、学习时长。


    • 选定关键紧急主题课程并进行课程开发。


    • 运用柯氏四级评估理论,以终为始来指导项目的运营,并提供可以推动后续项目落地的实施方案,促进项目效果落地。
  • 项目解决方案及成果展示

    针对该企业的项目需求,其解决方案主导思想为通过DACUM工作任务分析和深度访谈,并结合OD制定的岗位胜任能力模型,确定三个岗位(每个岗位三个层级)的能力标准,基于管理能力标准构建管理人员三个阶段课程体系,并进行关键课程开发。项目实施流程如下:


    图1 项目实施流程


    关键环节展示---1、前期访谈


    我们选取了科长、部长、总监三个岗位以及对其进行课程体系建设相关培训管理者以收集更详细的岗位的日常工作内容、工作中面临的挑战,目前的培训资源现状,以及培训需求和期望等关键信息。我们通过针对性的访谈来收集信息。


    针对不同人员的不同特征,我们设计了对应的访谈大纲,分别采取了一对一访谈及小组访谈等形式,来快速获取岗位信息。


    关键环节展示---2、DACUM工作任务分析


    一开始先进行工作任务分析。一方面可以初步建立岗位能力标准,另一方面为课程体系的搭建做铺垫。在进行工作任务分析的过程中,主要采用的是DACUM工作任务分析的方法来对三个岗位(科长、部长、总监)的工作内容进行梳理。


    DACUM工作任务梳理


    DACUM是Developing A CurriculUM的缩写形式,是目前全球范围内最为有效的工作任务分析的方法,可以帮助客户对某岗位的工作职责和工作任务、以及相互之间的衔接关系有清晰的认识,进而确定各岗位需要的能力(即知识、技能和态度),为后续的各项工作提供基础信息。DACUM可以把原本模糊的流程、本流程相关各岗位的混乱的职责和工作任务变成清晰的,其原理如图2所示。这种以实际工作任务为中心的分析方法,能够保证分析结果与工作实际紧密结合,并有效提升相关岗位的工作效率。通过DACUM梳理后的岗位工作任务就会如图2所示一样清晰明确,流程合理,便于操作。


    图2 DACUM操作原理及前后对比图


    在安迪曼引导师的带领下,通过1天的时间,完成了该企业管理人员三个岗位的工作任务的梳理。


    图3 工作任务分析现场


    FIDES关键工作任务筛选


    与此同时,我们还在DACUM工作任务分析成果的基础上,采用FIDES法来对所梳理出的职责及工作任务进行关键职责及关键工作任务的筛选。FIDES分别对应的是频繁度、重要性、困难度、标准化及所需经验。安迪曼从该五个维度来对职责及工作任务进行关键性排序,也是便于后期在课程体系搭建过程中提供重要的信息输入。


    绩效标准梳理和KSA提炼


    在完成了工作任务工作,并且通过所有在场业务专家确认之后,然后会基于基于DACUM分析结果,进一步分析相关岗位各个工作任务的工作绩效要求及所需知识、技能、态度以及的工具,设备,材料等信息。因该客户要对每个岗位分为后备、新任和在职三个层级,我们再此又对工作绩效和KSA 进行分层,而依据这些分析结果所提炼出的相关岗位所需要的能力要求和标准,能够为后期设计相关岗位的课程体系打下坚实的基础。


    图4 课程体系KSA 分析表(部分)


    关键环节展示---3、岗位深度访谈(含OD)


    为了获取更加准确的岗位信息,了解每个岗位不同层级的能力要求,获取更加完善课程信息输入资料,我们特对三个岗位位于不同层级的人员以及CHO和OD部门人员进行了深度访谈:从其在工作中所面临的困难和挑战,岗位能力要求、不同层级的工作变化以及理念态度变化以及课程需求来切入,深挖其岗位能力标准、长短版及培训资源现状,为更贴合实际的建立课程体系做准备。


    图5 深入访谈现场


    基于访谈结果以及OD部门所提供的岗位能力模型,经过与该企业培训部、OD部门的深入探讨,我们对于这三个岗位分别创立了TCLS模型


    关键环节展示---4、课程体系搭建阶段


    以上工作内容,为课程体系搭建提供了丰富的内容输入,依客户实际状况,我们按照以下步骤进行课程体系搭建


    提取学习目标


    培训工作很重要的一点是要保证在学习场所中所学习/训练的知识、技能能够真正运用到工作场所中,合理的、适合的学习目标设定将帮助完成这项任务。安迪曼将按照学习目标设定的标准,结合岗位职责/任务的绩效标准分析完成各个工作职责的学习目标的设定,提炼整合各个层级所要达成的学习目标。学习目标的设定能够在工作场所和学习场所之间搭建完美桥梁,实现从工作任务到学习项目的自然转换。


    确定学习主题


    当学习目标设定完毕后,根据学习目标的集合选择学习主题,从而形成“工作任务-学习目标-培训主题”的逻辑链条,最终达到“从工作任务出发,回归工作任务”,保障具备完成工作任务能力的目标。这诠释了“基本岗位序列的课程体系开发”的优势和落地性,所学内容即是帮助更好的完成工作任务的需要。


    匹配学习方式和学习时长


    在确定学习主题后为了给课程体系中的每个培训主题匹配上适合的学习方式,安迪曼将根据TTM分析表对每一个工作任务进行学习方式分析,同时结合学习方式分析,最终选择出每个学习主题适合的学习方式或学习方式组合。部分成果展示如下详见图6:


    图6 TTM分析结果


    匹配学习方式和学习时长


    在判定学习时长方面,主要秉持以下两个原则:


    • 面授课程的时长通常由该主题对应的工作任务数量决定,通常情况下,一个工作任务需要一个小时的学习时长来进行练习。


    • 其他学习方式所需时间通过要掌握其操作的时长作次数来决定。故安迪曼根据已有的工作任务数量,对各个课程学习的时长进行了一个预估,然后与制造部各业务专家确认修改,最终完成了学习时长的撰写。


    选择评估建议


    所需要使用的评估方式来判断该课程是否达到了预期的学习目标。而在评估方式的选择方面,安迪曼根据多年的经验,给出了图7的评估方式选择表,从中制造部的人员结合现实情况就能够快捷的选择出各个学习主题所需要的,并能够达到原先预设学习目标的评估方式。


    图7 评估方式选择矩阵


    形成初步课程体系


    当我们完成以上的各类分析结果后我们不难发现,课程体系的搭建在这些数据的基础上变得非常简便。通过数据整理分析整理,该公司管理人员课程体系的主要构成部分就可以完成了。


    课程体系完善和分层


    将以工作任务为基础的课程体系与深度访谈内容和能力模型相结合,进一步完善课程体系。在原有课程体系基础之上增加科长、部长、总监岗位及三个层级最迫切的工作困难挑战相对应的课程内容和最急需提升的能力,形成最大程度符合该企业实际岗位需求的课程体系(图8);同时,在此基础上,对课程主题进行分层,明确了科长、部长、总监(新任、高潜、在职)分别需要培训的课程主题内容。并绘制相应的学习地图。(图9)


    课程体系建设及分层


    图 8 TOCMART课程体系(部分)


    课程体系建设及分层


    图9 学习地图(部分)


    关键环节展示---5、敏捷课程开发


    敏捷课程开发


    FDD敏捷课程开发是一套灵活有效的方法论和思维理念。敏捷课程开发最大化的简化课程开发的难度和专业深度,减少了不必要的精力、时间和、财力上的浪费,保证没有课程开发经验的普通员工都能开发出的精品课程。


    图10 安迪曼FDD敏捷课程开发模型


    敏捷课程开发工作坊开始前,安迪曼会向对方公司发布敏捷课程开发工作坊的工作安排,包括敏捷课程开发的课程主题的确定,开发全队的组建,课程开发前期的需求调研,课程素材收集以及开展工作坊的场地、物资、材料准备。


    课程开发工作坊过程中,学员会在专业引导师的引导下完成课程内容的开发。


    经过3天2夜的敏捷课程开发工作坊,该企业共产出了5门课程,分别为:《新任科长角色认知》、《步部为赢—新任部长的角色认知》,《告别沟而不通》,《打造高效团队》、《培养你的干将》、不仅产出了课程构架和课程内容,还产出配套的授课方法和课程PPT,同时完成敏捷课程开发技术的能力转移。

  • 项目收益

    该公司课程体系搭建项目在双方共同努力下如期完成,回顾本次项目,双方认为主要产生了如下直接受益:


    • 《项目工作计划》


    • 《管理人员课程体系建设诊断分析报告》


    • 《管理人员能力模型-TCLS》


    • 《管理人员课程体系套表》


    • 《管理人员课程体系使用说明》


    • 敏捷课程开发5门课程


    本项目除了以上的直接收益以外,还产生了如下长远收益:


    • 将提炼出来的学习内容标准化,并依据学习主题,确定混合式学习方式,为后续的课程开发提供素材,丰富和完善现有该公司课程库;


    • 把该管理者专业领域的成功经验以及关键提升能力进行提炼,便于知识管理和培训实施;


    • 实现了能力转移课程体系建设及敏捷课程开发技术的能力转移。
  • 项目参与人员

    1.项目主导:培训部长


    2.项目主要参与者:培训主管及专员


    3.项目支持和审核:人力总监 OD部门领导


    4.项目配合人员:相关岗位工作人员