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培训需求分析的方法与适配

培训需求分析的花样很多,到底哪种才最适合自己的企业现状?


有幸我在各种类型的企业均有任职,因此绘制了这样的一张表格。当然,以下划分并不绝对,有时也可交叉使用,不过总有一些指导意义。



一、小企业 / 新兴企业


【请注意,这里的“小企业”并不一定是指规模小,而是管理的成熟度低。其主要表现是某些关键词在公司管理过程中被反复提起,如“只关注结果,不看过程”、“围着销售转”;管理过程中,人的因素大于制度的因素等等。】


对于小企业或新兴企业而言,内部机制并不完善,也没有财力和精力的支持,年前定下的目标,到了年中又做了较大幅度的调整。如此的企业现状,很难落地一些较成熟的分析方法(如绩效分析、胜任力分析等),因而培训需求无法关联到企业战略。


虽说田俊国校长曾在著作中写道:上接战略,下接绩效。但如果企业本身就并没有过战略规划,又要如何承接呢?


此时的培训,更多的是在解决企业经营过程中遇到的问题,有点像消防演习,既能救火,也能预防。


有些时候,这些问题是发生在公司层面的,而有些时候仅仅是部门层面。


小企业或是新兴企业更多关心的是业务问题,而对管理问题并没有那么重视,也因此,培训应把更多的注意力放在业务产出部门——销售部之上。


因此,这一阶段的企业,培训部门通常采用的是诸如问卷调研、访谈、下市场观察、头脑风暴等方法,收集业务部门——尤其是销售部门的培训需求。


当然,也有一些培训部门由于拥有业务部门经验,因此通过既往经验进行了判断分析,借此帮助业务部门定下培训课题。


此时,培训解决的是“消防演习”的问题。


二、成长期企业


【企业进入成长期的标志,是开始完善各类制度流程,并建立相对完整的预算执行体系;中层管理获得一定程度的决策权限;决策层具备一定的决策管理能力和风险控制能力。】


企业进入成长期时,业务量开始快速上升,市场迅速扩大。


但由于前期对于内部管理、流程和制度的战略性忽视,导致内部开始出现管理问题,在业务快速扩张时往往并不容易发现,或是很容易“功过相抵”。


一旦市场机会有所减少,业务下滑,内部矛盾便会激化、乱成一锅粥,加之各部门管理的交叉地带和空白地带多如牛毛,彼此推诿扯皮的现象会越来越多,导致管理成本不断上升。


很多企业在此时或是刚刚进入成长期时,就会制定相应的管理制度,不断优化流程,明确内部分工。很多企业开始制定部门员工岗位职责、绩效考核机制等。


作为培训部门,此时的核心要务就是培养各部门员工,使其符合岗位JD,能够完成该岗位的关键任务,顺利通过达成绩效考核。


因此,培训部门通常在年初就会对于关键部门和关键岗位的JD、KPI进行一定程度的梳理,同时针对关键岗位还有可能进行专项测评,借此找到GAP,也就找到了培训的方向。


除此之外,还可以针对绩效达成的影响因素进行分析,影响因素就是变量,而企业管理的本质就是变量的管理。


此时,培训解决的是“人岗匹配”的问题。


三、成熟期企业


【成熟期企业的标志在于业绩增长开始放缓,能够从银行获得稳定的贷款,资金流不再是主要问题;人力资源丰富,管理成熟度很高。一个成熟企业的表现,并非单纯的指业务发展到某一阶段,也并非市值到达怎样的水平,而是这个企业即便离开任何一个人(包括且特指老板),都可以良好运转。制度化、流程化、标准化是一家企业是否成熟的关键要素。】


对于成熟期的企业来说,人才发展、胜任力应该已经相对完善,员工的职业发展通道也相对明晰,有源源不断的新鲜血液加入公司。此时,培训的着力点非常多。


胜任力和人才盘点相配合,制作出关键人才的培养计划,能够以点带面地拉升团队作战能力。


而职业发展通道与学习地图结合,则能造成大面积的影响,使人的发展与业务发展结合起来。


此时,培训解决的是“组织发展”的问题。


四、变革期企业


企业发展到达一定时期,随着竞争日益激烈,机会利润不断减少,新业务探索的压力就会接踵而至。


不少企业在成熟期时就已经开始筹划变革,也有一些企业是等到矛盾爆发时才开始借势而变。


无论如何,变革期的企业对于“培训”的依赖,更多的是在战略层。


从战略的共创研讨共识,到目标与计划的制定,再到关键任务的分解,最终下沉至部门层的绩效考核等等,都是“培训”介入的抓手。


此时,培训解决的是“战略变革”的问题。


很多柔性组织,从创始开始就是一个不断变革的组织形式,很多这样的企业总是说自己没有规划,因为随时都可能发生变化。


但我认为,越是不断变革的组织,越应当有着明确的战略方向,只有这样,才能形散而神不散。

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