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培训需求访谈大纲设计

年底了,很多培训负责人开始筹划明年的培训规划,好的培训规划当然是从战略层向下捋、或者从绩效层向上捋,但很多企业——尤其是小微企业——事实上并不具备有效的战略规划和完善的绩效管理,因此培训需求就会诉诸业务部门访谈。


那么,你是不是在毫无准备的情况下,拿个本子就跑过去访谈了呢?显然,这样得到的结果大概率是无效的,或者成效较低的。


本篇文章就来聊聊如何在培训需求访谈之前设计好一份访谈大纲。


01


培训需求访谈的意义


除了培训需求之外,凡是咨询类的项目都会涉及访谈,想要做好访谈,我们就必须要先了解访谈的意义是什么。


我们都知道,绩效是通过组织战略分解而得出的具体的团队或个人的任务目标,而培训的意义是从人的能力层面消除绩效达成的障碍


但如果小微企业本身不具备战略规划和绩效管理,又从何处着手培训呢?


事实上,这些企业并非没有战略目标,而是由于多种原因——如市场形式、管理方式、人员能力等——而无法明确,或是在执行的过程中不断调整


此时就需要培训部门负责人帮助业务部门厘清其年度的关键任务,以及阻碍绩效达成的关键变量


通过吉尔伯特行为工程模型表可以得知,影响组织绩效达成的关键变量要有两大类,分别是环境和个体。其中,个体变量对于组织绩效达成的影响占比为25%。


在个体变量之中,知识技能是最大的影响因素,该因素对组织绩效达成的影响占比为11%。


换句话说,培训对于组织绩效达成的影响的最大值,即为11%。


在厘清的过程中,业务部门的管理者一定会有一些主观判断,正是这些主观判断阻碍着管理者对变量的认知。


培训需求访谈的意义就在于还原事实,找到隐藏在主观判断背后的,关于“人的能力层面”的关键变量。


比方我们在培训需求访谈时,业务部门负责人可能会这样说:“大部分团队成员执行力差。”


此时,访谈者需要界定几个模糊概念:


1、“大部分”是指谁?


2、什么是“执行力”?


3、“差”是什么程度?


由此,可能还会衍生几个关键因素,如:


1、“大部分”以外的“小部分”成员,执行力为何不差?


2、“执行力差”会造成怎样的后果,会否对部门绩效造成决定性影响?


3、为了改善团队执行力的问题,业务部门负责人都做过哪些尝试?尝试无效的原因又是什么?


随着问题被不断深挖,我们就越来越逼近事情的真相。


既然访谈的意义在于还原事实,那么,什么样的问题有助于还原的达成呢?


我们往下看——


02


还原事实的问题设计


在访谈之前,一份经过精心设计的访谈大纲尤为重要,它从访谈的起点开始,指引着这次访谈的最终目标,给访谈者一个标靶,避免由于话题过多、或追问过多而偏离主题。


访谈的起点是业务部门的年度规划——当然,很多部门通常是没有的,因此可以先从今年的绩效达成情况说起,引导至明年的目标展望


由于培训需求访谈最终是希望能够找到组织当中“关于人的能力层面”的变量,那么最后的落脚点当然是团队中人的知识和技能,但由于影响绩效达成的因素过多,而知识技能仅占11%,因此最终归结到知识技能的可能性并不高。


不论如何,需求访谈最终的落脚点就应该是帮助业务部门的管理者,能够找出业绩达成的阻碍变量,如果是知识和技能问题,则交由培训来解决,其他问题则应找到相应的后勤部门进行解决。


通过以上分析,我们能够明确,培训需求访谈就是从“明年目标”到“阻碍目标达成的变量”的引导过程。因此,大纲问题可以做如下设计:


1、今年的业绩目标达成情况如何?


2、已达成或未达成的主要影响因素是什么?


3、明年,在乐观和悲观情况下,目标展望分别如何?


4、影响该目标达成的主要因素有哪些?


5、为了达成这样的业务目标,团队成员应当发生怎样的调整和变化吗?


6、为了达成这样的业务目标,团队成员需要具备怎样的知识储备或技能吗?


7、你计划如何培养他们?


8、为了让他们掌握这些知识技能,你需要设置怎样的绩效考核机制吗?


当然,大纲只是提供了一个大概的路线,就像地图导航一样,防止双方盲目。但在实际沟通过程中,往往对于某些问题需要深究,这就需要随时调整提问的策略


比方第一个问题:“今年的业绩目标达成情况如何?”


如果对方的回答是:“今年业绩我觉得还是挺好的。”此时就应当提出一个“还原性”的问题,如:“发生了什么让您觉得今年业绩还不错?”


再比如第三个问题,“乐观与悲观情况下,目标展望分别如何”,如果对方的回答是:“悲观的话,可能会比今年的业绩还要低20%左右”。


那么则可以追问:“导致这个结果的悲观事件可能会是什么?”或者“出现这样的结果的概率您预计会有多大?”


再比如第七个问题,“你计划如何培养他们?”如果对方回答:“培训不是你们培训部的事吗?”


此时则可以回应:“当然,这也是我们今天访谈的意义嘛。那么在培养下属的职责里,您需要完成哪些关键动作呢?”


如果对方说:“听你们的就好了”,则可以直接跳到第八个问题,不必纠缠下去。


03


怎样在访谈过程中提出好问题


什么样的问题是“好问题”?


严格意义上来讲,让对方必须通过思考才能回答的,才是好问题


从这个角度上来说,访谈大纲中的第二到第八个问题,大概率是没办法“拍脑门”作答的。


除此之外,访谈问题的关键是“开放”,切忌提出选择式或判断式问题,比如以下问题:


“你计划通过正激励还是负激励来促使团队成员掌握知识和技能?”


“今年的业绩好不好?”


“你计划从A还是从B去培养他们?”


“你是不是觉得A因素是影响达成的主要原因?”


这样的选择会把对方的回答限定在一个范围当中,不利于思考,更不利于衍生更多的可能性。


而导致我们提出这样的封闭性问题的主要原因,是因为我们对自己提出的问题,提前给出了“预设”。


你计划通过正激励还是负激励来促使团队成员掌握知识和技能?”说明你预设对方只有这两种激励手段;


今年的业绩好不好?”说明你预设业绩只有“好”与“不好”两种结果;


你计划从A还是从B去培养他们?”说明你预设了其中一个作为你的解决方案。


想要提出一个好问题,就要消除预设——这很难,但它值得。


所以,提出一个好问题的第一个关键点就是:不做假设的开放式问题


第二个关键点是:站在更高的格局


比如我通常会在“明年,在乐观和悲观情况下,目标展望分别如何?”之后,提出如下问题:


“这样的业绩,在公司总体业绩中的占比可能是多少?”


“从市场竞争格局的角度上看,你的竞争对手的业绩表现与你相比可能是怎样的?”


“今年出台的政策,对于明年你的市场来说,会造成怎样的影响?”等等。


提出一个好问题,还离不开第三个关键点:根据之前的回答进行追问


如之前案例中的回答:“悲观的话,可能会比今年的业绩还要低20%左右”,则可以追问:“导致这个结果的悲观事件可能会是什么?”


如果对方回答:“可能是事件A和事件B。”那么可以再次追问:“你可以做些什么,来避免A或B的发生吗?”


如果对方回答:“应该可以通过C来避免A的发生。”则继续追问:“如果你要完成C这个关键事件,你需要团队成员具备怎样的能力吗?”


这样的追问,能够帮助业务部门负责人抽丝剥茧地将业务难题呈现出来,并自主思考解决方案。

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