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如何解析业务部门的培训需求

实际的工作经历和工作经验告诉我们,每年的年底,培训管理部门都会收集和统计业务部门的培训需求,以制定好第二年的培训计划。当开年上班之后,当我们按照培训计划准备执行的时候,业务部门却告诉我们,他们的培训需求有变化,原来的培训项目和主题已不再适用……


面对业务部门培训需求突如其来的变化,


我们将如何应对?如何开展工作?


我们通过分析,不难发现,业务部门的培训需求之所以发生变化,其实,与以下两大原因是分不开的:


第一,企业员工对培训的认知不足。他们会认为,培训是很简单的工作,就是讲讲课而已。他们需要什么培训,培训管理者就开展什么培训就行了,这不是很简单的工作吗?实际上,这是对企业培训的误解,是对企业培训的扭曲认识。


第二,企业各部门岗位职责和工作任务以及业务流程的缺失容易让业务部门的培训需求发生改变,这种改变是受到员工的主观意识控制的。


培训需求=岗位标准—员工的现状。由于没有岗位职责的标准作为依据,虽然知道员工需要培训,但无法计算出员工的培训需求,因此,业务部门在上报培训需求的时,就有很大的随意性了。


比如有业务部门提出了英语培训的需求,可该部门只负责国内的销售业务,很显然他们的培训需求与他们的岗位职责几乎是不沾边的,这是非常随意地上报培训需求。他们之所以上报英语的培训需求,是因为他们认为只要是自己想培训的需求都是培训需求,实际上,企业的培训需求一定是与员工的岗位职责息息相关的。这个案例中对培训需求的理解又再次印证了员工对企业培训的不足认知。


找到了业务部门培训需求变化的原因,


对于解决问题,就容易多了。


第一,构建和谐统一的培训质量管理文化。经过多年企业培训工作经历,我一直认为,企业需要一开始就构建培训质量管理文化。对全体员工普及企业培训的基点、源点和结合点以及终极目标等培训质量文化。对共同的培训质量文化的认同,对于提高企业培训师敬业精神,促进培训质量有着较好的效果。


培训质量文化就好比空气一样,它看不见,摸不着,却能被组织中的每一个人实实在在地感受到。培训质量文化建设得好,组织对培训管理的支持度和认同度就高,对于培训管理者来说,工作的开展就相对容易,能够取得事半功倍的效果,反之,则会层层受阻,举步维艰。培训质量文化的建设,应是企业文化建设的重要组成部分。如何建设好企业的培训质量文化,创建一个共同学习、共同进步的良好氛围,让大家都来关心培训质量,是新时期培训制度的新内涵。


第二,建立和完善业务部门岗位职责、工作任务以及工作流程。人力资源中心可以组织业务部门的上级领导、业务部门经理或主管、资深的老员工,采用工作任务分析法,梳理制定各部门岗位职责、工作任务以及工作流程。


下面以终端实体门店销售顾问为案例,具体分析该岗位职责、工作任务以及工作流程:



以上的工作任务是组织门店销售的资深老员工,采用工作任务分析法梳理提炼的终端门店销售顾问的岗位职责及工作任务。当然,上述表格的职责和内容也是门店销售的全流程。


岗位职责和工作任务的梳理,将有助于业务部门培训需求的明确,各岗位可以参照各自职责和任务,提出培训需求,培训部门可以联合部门经理进行初步筛选,筛选的依据就是岗位职责和工作任务,与职责和任务有关联的需求,可以申请,毫无关系的,不予通过申请。


在参照职责和任务筛选培训需求时,还需要结合员工的绩效考核,通过绩效表现提炼出员工能力的低分项,再结合职责和任务确定培训需求,以使培训需求具有更强的针对性。


第三,业务部门培训需求的分析还可以参照其阶段性的业务目标或重点项目,从业务目标或重点项目的结果倒推项目团队所缺失的K、S、A,从而为业务部门提供培训解决方案。


培训需求作为企业培训的“入口”,对培训效果的影响起着至关重要的作用。入口的原料有瑕疵,出口的成品一定是残次品。因此,业务部门的培训需求首先需要两级过滤:


一是部门内部团队对于企业培训的认知,对于培训质量的理解;


二是部门经理与培训管理部门沟通和确认培训需求是否与岗位职责和任务有关?部门的提出的培训需求申请,经过培训实施,以及后续的辅导之后,是否能够提升与员工、部门甚至组织的绩效?


业务部门的培训是企业培训的源点和基础,培训管理部门一方面需要引导业务部门全面了解企业培训,逐步构建培训质量管理文化。另一方面需要深度解析业务部门的培训需求,为其存在绩效能力的低分项设计培训方案,并组织实施以及后续的辅导。


企业培训的终极目标是通过培训辅导,提升员工、部门以及组织的绩效!

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