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如何盘活内训师团队?

培训部好不容易组织了内训师选拔大赛,热热闹闹的开场,悄无声息的结束,要说内训师人数也不算少,可能用的又不多,慢慢的讲师变成了“僵尸”;


内训师也颇多腹诽“选我们的时候恨不得八抬大轿,活动结束了就独守空房”;态度好、能力强的讲师拼命用,态度好、能力差的没机会用,有些能力强、态度差的没条件用。这些吐槽我想大家都比较熟悉,要是做个头脑风暴绝对能罗列出几十条。


吐槽过后我们要反思问题出在哪里?


首先我们思考一下企业为什么需要内训师?我们可以不用这个人群吗?我想大约是不行的。企业需要用一些方法和形式把优秀员工的经验提炼出来,再很好的传播和强化训练新来/绩效未达标的员工,提高工作技能,缩短员工的自然成长周期,从而促进业绩的改善;


基于这个目的,我们再顺着捋一下,有几个关键词:优秀员工、提炼方法、传播和训练、目标学员,大部分时候你会说“这几个关键因素我们都具备啊,为什么还是做不好”,这是因为这几个因素有底层的逻辑顺序,我们没有察觉,或者搞反了。


一般的做法都是先选择优秀员工做内训师,然后给他们培训授课技巧或者+课程开发,然后下次你组织培训的时候,邀请他们担任授课老师,课后发点课酬,刚开始或许可以,当业务提出越来越多的需求的时候,这种模式就应接不暇了。


正确的思路应该是:


1. 内训师项目必须跟企业培训项目挂钩,如下图:



内训师必须嵌入培训项目才可能活起来,通俗的说就是先把要干的活设计好(培训项目),在考虑需要用什么人来干活,最后再考虑这帮人的技能如何,我们的预算如何,所以红框的部分是我们传统内训师的思路,我们需要有更全面的思考;


2. 内训师不要仅看人数,更要看月活数;


经常有同学在群里讨论“我们公司有一千多位员工,大概配置多少内训师合适?”我想说这个问题没有参考答案,只有事后验证性的一些数据,且没有实际的参考价值,因为行业属性和公司培训氛围、预算及老板的重视程度,都很大程度的决定了你能开展的培训项目有哪些?基于项目再去招募训练内训师。


有100个内训师都不如有10个活跃内训师,所以我们不仅看数量,更要拼活跃度,这就反向要求你的项目设计是更精准的,更有价值的;


3. 内训师项目归纳起来就3件事,拉新、促活、留存;


如下图:



拉新:就是围绕培训项目找新的老师,根据你的预算考虑不同的拉新渠道和形式,在这里不要忘了建立自己的供应商师资库,拉新包含了遴选外部师资;


促活:需要思考如何把他们变成活跃师资,除过授课以外,是不是还实施有针对性的员工带教、案例研讨分享、项目复盘会等等,针对业务有价值的一切研讨形式都是值得尝试的,不过对培训管理者的导引技巧要求会高一些;


在这个过程中,有针对性的举行技能训练,并搭建内训师的成长台阶,会让学员感受到不仅仅是被压榨,还能有更好的训练成长。内训师的师资成长台阶如下图所示:


留存:给内训师成长的台阶是最好的留存方式,其次考虑你需要内训师做什么,就把这些事件变成积分事件,搭建更好的内训师保级、晋级、降级的机制,详见下图:



以项目为中心,以拉新、促活、留存为三个基本点,是转动内训师项目的基本思路,对于具体的战术,各位同学有什么更好的操作手法吗?

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