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如何证明培训的有效性

01


为什么培训部门每天想方设法要去证明培训是有效的?


答案很简单:争取更多资源。


一家企业的资源总是有限的,这些资源包括资金支持、人员参与、老板和高管的信任度和关注度等等。


在所有的资源当中,最应该被培训部门重视的是:信任资源、关注资源参与资源


为什么这样说?


首先,我们需要明确一个关键概念:


所有资源实际上都是时间资源。


资金到位缓慢、老板审批难、流程冗长,都会导致大量时间资源的浪费。


而时间是相对公平的一种资源,每个人每天工作时间是有限的。


想要在有限的工作时间里,为组织创造更多的效益,我们就必须获得上述提到的三种资源:信任、关注和参与。


老板和业务部门领导对你信任,你就不用花时间去解释培训项目有多么重要。


而老板关注,就会带来高管圈层的整体关注,你的培训项目推进的阻力甚至变成助力,相应的节约了沟通的时间资源。


如果每个部门的同事都能够参与培训项目其中,你就能更顺利的完成培训项目执行,减少沟通和准备时间。


这感觉,真是太美妙了。


那么,问题来了,如何证明培训是有效的呢?


想要搞清这个问题,就必须要厘清一个概念,什么是“有效”。


02


培训预期,指的是业务部门对培训的期望目标。


可是,问题又来了,很多时候业务部门的目标是这样的:


“希望这次培训能帮助我们部门提高执行力。”


“打造团队凝聚力。”


“提高大家的沟通质量。”


“打破部门墙。”


“给大家洗洗脑。”


如果听到这样的目标,我们就去找资源、设计开发课程、做问卷,就会发现自己掉进了一个巨大的坑。


这坑不是业务部门故意挖的。


而是业务部门本身也说不清楚真正的需求。


实际上,这个问题的解决方案并不是很复杂的。


只要我们搞清楚“目标”的关键要素SMART,就能很好的解决“需求不清晰”的问题。


当然,你不能直接要求业务部门:“喂,麻烦你按照SMART原则把你的需求写明白一点。”


这就需要引导和沟通了——相信我,把时间花在前期准备上,比花在后期自证上有效的多。


在SMART原则当中,Measurable可衡量是最不容易被掌握的,尤其是在某些模糊的概念上。


但实际上,任何事物都是可衡量的,只不过方法不同。


一种是通过数字衡量,比如“完成率100%”、“考试分数80分以上”、“业绩5000万”、“编制精简1人”等等。


另一种是通过事件衡量,比如“为下属制定周工作计划”、“接听电话第一句说’您好,这里是xxx公司’”、“遇到其它部门同事时主动微笑、点头说你好”等等。


我们举个例子来看:


业务部门经理A:“我希望这次培训能帮助我们部门提高执行力。”


培训经理B:“OK,了解。那么您能说说,部门当中发生了什么事情,让您觉得执行力不高吗?”


A:“我一项任务安排下去了,他们总是不能按时完成。”


B:“也就是说,如果大家能够按时完成任务,您就不会觉得同事们的执行力不高了,是这样吗?”


A:“当然。”


B:“OK,清楚了。”


——至此,需求已经了解清晰,“部门同事按时完成任务”。


但是,这仅仅是业务部门的需求,并非培训的目标


我们需要继续界定:


B:“我相信您为了让大家按时完成任务,一定做过一些努力和尝试吧?”


A:“肯定的,我给每个人都发了


B:“结果所有人都不能按时完成吗?”


A:“是啊,都已经这么明确了,还是完不成,我就觉得执行力很成问题。”


B:“这就很奇怪了,这么细致却还是完成不了,是因为什么呢?”


A:“唉,他们做个表格都要花一整天的时间,格式还都不对,总是被我打回去重做,肯定慢啦。”


B:“也就是说,他们的Excel的使用出现了问题。”


A:“对啊。”


B:“这是不能完成任务的主要原因吗?”


A:“我觉得是的。”


B:“OK,我了解了。那么这次的培训咱们就安排Excel的学习和训练,您看怎么样?”


A:“没问题。”


——至此,问题界定清晰,“Excel使用技能”。


但是,这仅仅是现状出现的原因,也并非培训目标


我们需要继续分解:


B:“如果说,按照您的任务限期来倒推,一个表格要多久做好才能如期完成任务?”


A:“这不好说,当然是越快越好。”


B:“嗯嗯,我能理解,那么通过这次培训,您希望他们每一次做表格,能多快完成呢?”


A:“我觉得不光要靠一次培训,他们自己本身也得多训练。”


B:“是的,您说的很对,技能的训练是个过程,所以在您心目当中,多快完成一个表格才算合格呢?”


A:“3个小时以内吧,而且是一次过的,不要总是被我打回去重做。”


B:“OK。那您能否说一下,被打回去重做的主要问题是什么吗?”


A:“不美观啊,线条粗细都不一样,看得我眼都花了。”


B:“除了线条粗细之外呢?”


A:“其它都还好,我也都能勉强过。”


B:“您有没有一份比较满意的表格,和一份最不能接受的表格,可以在培训时分享给大家做正反案例的呢?”


A:“有啊,回头我发给你。”


B:“好的A总。我跟您复盘一下刚才的访谈结果:您希望通过这一次关于Excel使用技巧的培训,让大家Excel的技能得到提升,3小时能够完成一份线条粗细一致的表格,这样能够帮助大家按时交付工作任务。可以这样理解吗?”


A:“就是这样。”


——以上,培训目标清晰可见。


培训是否有效,只需要在结束后的工作过程中验证大家的表格制作情况就OK了。


 03


当然,在实际操作过程中,很有可能出现一些“特殊情况”。


我们把刚刚的案例重演一下,B向A刚刚了解完培训需求,出了岔子——


B:“我相信您为了让大家按时完成任务,一定做过一些努力和尝试吧?”


A:“肯定的,我给每个人都发了明确的完成指南,告诉他们每一步骤该做什么,有问题该找谁。”


B:“结果所有人都不能按时完成吗?”


A:“那倒不是,总有那一两个人,一颗老鼠屎坏了一锅粥。”


B:“所以是不是可以这样理解:部门执行力的问题,只出在个别人员身上?”


A:“对,就他们俩。”


B:“这就很奇怪了,为什么大家都能完成,而他们却不能按时完成任务呢?”


A:“我跟你实话说吧,他们是大老板的亲戚,我也动不了他们,完不成任务,我也没有办法。”


B:“原来是这样,换句话说,您对这两位同事无法进行考核和管理,是这样吗?”


A:“是啊,就是这么回事。”


B:“话说,大老板应该也不知道这俩同事的情况吧?”


A:“那我哪敢说啊。你可千万别汇报哈,不然还以为我出什么幺蛾子呢。”


——至此,问题界定清晰,“管理者对皇亲国戚无法有效管理”。


很多人认为,培训不能够解决这个问题。


还真不一定。


让我们继续来看:


B:“哈哈哈,你放心,我有那么缺德吗?对了A总,那么通过这次培训,要怎么帮到您呢?”


A:“我这么跟你说吧,这次培训我估计效果不会很大,我就是觉得,能给他俩洗洗脑。”


B:“嗯?您说说看,从哪些方向洗脑呢?”


A:“就是让他们看看自己拖了整个团队的后腿。”


B:“能让他们意识到问题。”


A:“对,只要能意识到,我觉得就够了。”


B:“也就是说,您希望通过这次培训,让两位同事意识到自己的行为与部门整体不一致,从而让他们产生自发的行为改变。是这样吗?”


A:“那就最好了。”


B:“如果以工作坊的形式,让团队所有人员能够一起研讨一套大家都认同的行为标准,您觉得是否能达到这样的结果呢?”


A:“应该是可以的,我就是怕他俩不参与,到时候又流于形式了。”


B:“如果大老板也在场,怎么样?”


A:“那可好了,大老板在的时候,他俩特别积极。”


B:“一个有大老板参与的工作坊,让大家一起研讨并输出部门的行为标准。您觉着这样是否能够解决您部门的问题?”


A:“就这么办!”


——以上,培训目标清晰可见。


这样的培训一定有效,为什么这么说?


因为在前期需求访谈的过程中,我们已经将结果逆推、演绎,成为流程、形式和内容,并且是由业务部门负责人直接参与设计的


换句话说,在培训还未执行之前,你就已经对它的有效性进行了验证。


这就避免了训后花费大量的人力物力来证明其有效性。


 04


说到这我们就会发现,这种前期的需求访谈实际上是以默认推理为工具,通过引导式的沟通方式,将业务部门负责人自己心中的答案进行推理,最终得出有效性结论的一种方式。


并且,该结论的有效性是可以进行逻辑证伪的,当培训之后的结果并未达到业务部门负责人预计的目标时,就证明该培训无效。


有趣的是,这种事情通常不会发生。


因为最初的结论,是业务部门负责人自己推理得出的。


默认推理的魅力就在于,一旦结论错误,就说明该负责人对于整体情况的理解是片面的。


换句话说,这变相证明了负责人的管理能力出现了问题。


所以,培训的有效性是具备证伪性,但未被证伪的。


科学的理论,一般都是“可证伪、且未被证伪”的。


那么,也就意味着这种有效性推论,是科学的。

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