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柯氏四级培训效果评估青铜级认证课程


   我们很高兴不久您将会加入到接受过柯氏认证的学员团队中。为了让您参训的收益最大,请在参加此公开课之前完成以下步骤(如果有可能,请按顺序进行):


  1. 请阅读下面的文章并与您的经理分享。(30分钟)


2. 与您的经理进行课前讨论。(30分钟)


3. 如果可能,请准备:


一份您正在使用的课程评估范例


一项您正在开发或者近期开发的,并且需要提供一整套四级评估计划的培训项目

 

以下是哥伦比亚大学Brent Peterson博士于2004年通过研究得到的一项成果:



所以,您参加本次公开课的收益中,有超过四分之一的部分将会来自您目前的课前准备工作!


 为什么要进行培训评估?


  “培训主管最好在结算日期之前着手并开始对培训项目进行评估。”


节选于Donald Kirkpatrick 1959年11月刊登在ASTD杂志上的文章“评估培训项目的技巧”


  请注意Donald Kirkpatrick刊登文章的日期。他早在50年前就已经提到了这一点!不仅在那时是正确的,就是到现在依然是正确的。为什么必须对培训进行评估?


   培训评估的三个主要目的:


1.完善培训项目


2.强化培训效果


3.体现培训价值


在当今的商业环境下,上面的第三点,即体现培训价值显得尤为重要。业务部门需要评估所有的开支,并确定其中哪些项目会获得最佳收益。对培训的支出同样如此。如果培训项目的价值无法通过财务的形式体现出来,许多公司会选择放弃培训。不幸的是,这样会造成管理培训的人员遭到解雇,“直到业务状况好转后”为止。


1. 简而言之,如果不能满足业务需求,或不能让利益攸关方看到培训的价值。


2. 那么培训专业人士和整个培训部门就会陷入非常危险的境地。然而,如果我们从积极的一面考虑,如果能够为关键利益攸关方创造、评估和展示培训所带来的价值,培训专业人士和培训部门就会有极大的可能取得成功。


3. 大多数的业务经理习惯于提供事实理由来获得项目资金,并通过呈现效果 来证实公司的投资是值得的。培训项目不再是无需进行评估的“受保护对象”。因此,培训人员需要采用利益攸关方能够理解和接受的用语,对培训价值进行衡量。


  


柯氏四级评估模型介绍


上个世纪五十年代Donald Kirkpatrick博士在他的博士论文中提出了柯氏模型理论。这项研究的唯一目地就是研究和展示如何衡量培训项目并验证其价值。当时Donald Kirkpatrick博士没有将其称之为“柯氏模型”,也没有把这四部分命名为“四级评估”。


有一天Donald Kirkpatrick博士接到一个电话邀请他是否愿意在ASTD的杂志上写一篇关于这个“模型”的文章。他说自己其实想从学员反应、学习、行为改变和业务结果这四个方面分别写四篇文章。从那时起,有人开始把Donald


Kirkpatrick博士的成果称为“柯氏模型”和“四级评估”。今天众所周知的柯氏四级评估模型就这样于1959年诞生 了。


柯氏四级评估



以下是对柯氏四级的综述,摘自2006年由Berrett-Koehler出版社出版,Donald L. Kirkpatrick和James D. Kirkpatrick合著的《评估培训项目》的第三版。



第一级:学员反应


学员反应:学员对培训的喜好程度。


正如学员反应字面意思所示,这一级衡量的是:学员对所参加的培训项目 的反应。我(Donald)称之为对客户满意度的衡量。多年以来,我在美国威斯康辛大学管理学院举办过多次的研讨会、讲习班和专家会议。企业提供资金支持,让自己的员工参加这些对外的项目。显然,对学员的反应的测量就是对客户满意度的衡量。另外,如果我们想要继续展开业务,让现有的客户参与到未来项目中,或吸引更多的新客户,所获得的学员反应必须是积极正向的。



相比较而言,学员对内训项目的反应也是对客户满意度的衡量,但不是那么明显。在许多的内训项目中,不管学员想不想去,都必须参加培训。但是,即使不用付费,学员也是客户,他们的反应可以决定培训是否可以继续进 行下去。学员给上司的描述常常会反馈到高级管理层,他们掌握着这些培训项目的未来。因此,无论是内训还是公开培训,积极正向的学员反应对于培训师来说,都是至关重要的。


得到学员的反应是重要的,然而得到积极的学员反应更为重要。正如前面所述,积极的反应决定着培训项目的未来。 与此同时,如果学员反应不良,他们就没有动力去学习。虽然积极的反应不一定能够确保学习的发生,但是消极的反应一定不能让培训继续进行下去。


第二级:学习


学习:通过参加培训,学员学到了多少应该掌握的知识和技能,态度转变了多少。


学习可被定义为参训后学员态度改变了多少,获得了多少知识,技能 提高了多少。


这就是培训可以完成的三个目标。以职场员工多元化为主题的培训项目, 主要目标是改变态度;技术方面的培训主要目标是提高员工的技能;以领 导力、激励和沟通为主题的培训项目则包含知识、技能和态度的所有三方面目标。因此,为了评估培训项目,必须确定具体的目标。


一些培训师说如果行为没有改变,培训就是失败的。根据这本书(《评估培训项目》)中所描述的四级评估 来看,只要有以下一个或多个情况的存在,学习就已经发生。



想要实现行为改变,必须有以上至少一种情况发生。


 当学习活动发生时


1. 态度发生改变


2. 知识得到增长


3. 技能提高


第三级:行为改变


行为改变:学员在多大程度上将培训中所学到的知识应用到工作中去,并带来相应的行为改变。


行为改变是指在参训后,期望发生的行为改变的程度。换句话说,就是为了得到第四 级期望的业务结果,在多大程度上,学员将所学到的知识应用实际工作中去。在某些 情况下,培训结束后,确定行为改变是至关重要的。


一些培训师为了衡量行为改变,想绕过第一级和第二级评估——学员反应和学习,这 是一个严重的错误。例如,假定没有发现行为改变,明显的结论就是,培训项目是没 有效果的,无需继续进行下去。这个结论可能不一定是准确的。学员的反应或许是积极的,并且培训的目标或许也已经实现了,但是第三级或者第四级评估的发生条件也许还未满足。



行为改变的四个必要条件:


1.学员渴望得到改变。


2.学员必须知道该做什么,如何做。


3.学员必须在适当的环境中工作。


4.学员必须在做到行为改变后得到奖励。


一个培训项目可以通过传授必须掌握的知识和技能和创建要做出行为改变的积极态度来满足前两个条件。第三个 条件合适的工作环境,指的是学员的顶头上司。下面介绍的就是五种不同的工作环境:


工作中的五种环境


1. 阻止:经理不允许学员在工作中应用培训中所学到的知识和技能。可能是因为经理受最高管理层所建立 的企业文化的影响,也有可能是培训中所讲的知识与经理的领导风格有出入。


2. 不鼓励:经理没说“你不能做”,但是他/她清楚地表明了员工没有必要改变他们的行为,因为这会让经理不高兴。


3. 保持中立:经理对员工参加培训这回事视而不见。这种情况很常见。如果下属想要改变,只要一切进展 顺利,经理是不会反对的。如果因为行为的改变造成不良后果,经理可能会不鼓励或者阻止行为改变。


4. 鼓励:经理鼓励员工进行培训,并且将所学的知识应用到工作中去。最理想的情况是,经理事先与下属 讨论此项培训,并且在培训结束后,要讨论实际应用的问题。经理基本上会说,“我很想知道你所学到的知识,以及如何帮助你将知识应用到实际工作中去。”


5.强制性要求:经理知道下属学到的知识,并且确保将培训中学到的知识应用到实际工作中去。在一些情 况下,会签订培训合同,里面规定下属同意做的事情,这份合同可以在培训的最后阶段签订,一份给经 理。经理对合同的实施进行监督。Malcolm Knowles的著作《培训合同的使用》 (San Francisco: Jossey-Bass, 1986)描述了这个过程。


第四个条件,奖励可以是内部的(里面的)或外部的(外面的),也可以是两者兼有。



如果工作的环境是不允许或者不鼓励,显然将培训所学的知识应用到实际工作中去的机会是微乎其微的。如果是中立的情况,行为改变将会由上述其它三个条件决定。如果是鼓励或者要求改变,行为改变的程度将会由第一个和第二个条件决定。


如前所述,在没有行为改变发生时,对学员反应和学习进行评估是非常重要的。然后才能确定,没有发生行为改变是由无效的培训项目造成的,还是不适当的工作环境和缺乏奖励制度造成的。


在没有行为改变的情况下,对学员反应和学习进行评估是非常重要的。然后才能确定没有发生行为改


变是由无效的培训项目造成的,还是不适当的工作环境和缺乏奖励制度造成的。


对于培训师来说,了解学员在结束培训之后,所面临的工作环境是至关重要的。同样重要的是,他们要尽一切可能确保学员的工作环境是中立的或者更好。要不然,培训项目将无法实现行为改变和业务结果的目标,因为学员甚至不会尝试将学到的知识应用到实际的工作中去。这样不仅不会有行为改变,而且学员由于不能应用在培训中学到的知识,而对经理和培训项目感到懊恼。


对于培训师来说,了解学员在结束培训之后所面临的工作环境,是至关重要的。同样重要的是,他们要尽 一切可能确保学员所在的工作环境是中立的或者更好。


创造一个积极的工作环境,一种方式是让经理们参与到项目开发中去。第一章(《考核培训项目》)建议请经 理帮助确定下属的需求。让经理参与进来,有助于保证培训项目讲授的是,切实可行的概念、原则和技巧。另 外一个方法是,在培训主管之前,把培训项目,或者至少是压缩的版本呈现给经理。



多年以前,位于Milwaukee的A. O. Smith公司的人事经理Dave Harris请我给240位主管进行一项长达18小时的培训。我问Dave能否把这项培训压缩至3-6小时后,先讲授给公司的高级管理人员。他将这个压缩版的培训安排在Milwaukee运动员俱乐部。在6小时的培训结束后我征求8位高层主管的意见和建议。他们不仅喜欢这项培训,而且让我们先对35位主要负责人 和总监进行整个项目的培训,他们是这240位主管的顶头上司。我们按着他们所说的做了。我 们请这些主要负责人提出意见,并且希望他们在这240位主管们完成此项培训后,为他们提供 积极的鼓励的工作环境。我不确定这样做之后,行为改变的程度比高级主管不参加培训,甚至不知道培训的内容所得到的行为改变的程度增加多少,但是我相信这样做会有很重要的作用。我们告诉所有主管,他们的顶头上司已经参加了这个培训项目,这就增加了他们学习的动力和将培训所学应用到工作中的强烈欲望。


第四级:业务结果


 业务结果:由培训及后继强化措施所带来的业务结果。


业务结果是指学员参加培训后给企业带来的最终结果,包括:


· 提高产量 增加销售额

· 提高质量 降低人事变更率

· 降低成本 提高利润

· 降低事故的发生频率和/或事故的严重程度


认识到获得上述业务结果是进行培训的原因,这一点很重要。因此培训项目的最终目标需要以这样的方式制定出来。


一些培训项目将这些业务结果作为长期目标。例如,流行的员工多元化的培训项目地一个主要目标是改变主管和经理对于他们部门内部少数民族员工的态度。我们希望主管公平对待所有员工,对他们一视同仁,没有任何歧视。这些并不是能够通过金钱衡量的可见的业务结果,但是我们还是希望看到可见的业务结果。同样,如果不能衡量主题为领导力、沟通、激励、时间管理、授权、决策制定或变革管理等培训项目的最终结果,就会很麻烦。 我们可以制定和评估预期的行为改变,但是最终的结果必须通过提高工作积极性或者其它非财务的形式进行衡量。希望这些无形的业务结果,如积极性和工作质量的提高将会产生上述的有形业务结果。



实际应用四级评估


下面的步骤教您如何成功地应用四级评估,通过可见的、可衡量的业务结果,来设计、实施和评估培训。需要注意的是,实际上你需要倒过来使用柯氏四级评估模型,即从柯氏四级评估模型中的第四级业务结果开始进行评估。


同样需要注意的是,在您开始设计培训项目之前就应制定出考核标准和方法。与广泛使用的ADDIE(分析、设计、开发、实施和考核)模型相反,考核并不仅仅是在课程设计的最后才进行的!



通过柯氏四级评估成功设计培训项目的具体步骤:


1. 首先,培训师应该在考虑期望获得的业务结果的情况下(第四级评估)开始设计。


*应该与各级管理层合作共同确定业务结果


*可以使用调查问卷和/或访谈等方法


*一个令人满意的、切实可行的方法是成立一个由各个不同部门经理组成的咨询委员会。这个咨询委员会让会员有归属感,从而为鼓励行为改变创造良好的氛围


2.其次,要明确哪些行为改变(第三级评估)将会产生预期的业务结果。


3.接下来,培训师需要确定哪些知识、技能和态度将会产生预期的行为改变(第二级评估:学习)。


4.最后,就是通过何种方式帮助学员不仅学到应该掌握的知识,而且对培训项目反应积极(第一级评估:学员反应)。


这就是设计培训项目的顺序。从柯氏四级评估的第四级开始,到第一级结束。


当开始评估培训项目的效用时,这四级评估就要按照正常的顺序进行。首先,对学员反应进行评估,然后依次评估培训、行为改变和业务结果。每一个评估层级都很重要,不应该为了达到第三级评估和第四级评估而跳过第一级评估和第二级评估。


第一级评估和第二级评估很容易操作,每个培训项目都应该进行这两个层级的评估。大的培训项目还需要进行第三 级和第四级的评估。许多人会说他们没有时间、缺乏资源甚至是无法获得信息来进行第三级和第四级评估,我们就要问他们这样一个问题:“如果你无法对培训带来的行为改变进行评估,并且无法将培训和企业的主要业务结果联系起来,那么你进行培训的目的是什么?”


 如果你无法对培训带来的行为改变进行评估,并且无法将培训和企业的主要 业务结果联系起来,那么你进行培训的目的是什么?


你真的能承担得起对培训项目不进行第三级和第四级评估的后果吗?


建立你自己的价值证据链SM


下面的内容节选自Barrett-Koehler出版社出版,Donald L. 和 James D. Kirkpatrick在2007年所著的SM《实施四级评估》中的第七章建立价值证据链 。



Jim不久前和Linda进行了一次谈话,Linda是明尼阿波利斯市一家大公司的培训师。当提起她与一位同事参加一个销售部门的会议时,她显得非常生气。首先,她们被挤在桌子的角落(至少每人还有一个座位),当销售总监汇报 上一季度的销售额时,她们两个人都静静地听着。销售总监以这些销售额为荣,更对在自己的领导下,销售部门所 取得的巨大成功感到骄傲。Linda转过头对她的同事悄悄地说“这个巨大的成功也属于我们!”当你真的明白了她 所说的话之后,会会心地一笑。她的意思是(1)培训对所取得的辉煌销售业绩起着重要的作用,(2)但是,她们 没有得到任何认可或表扬。


让我们来看看能否为Linda和你们之中有相同遭遇的人提供帮助。如果你想决定是否要继续进行一个培训项目,或者要对其进行完善的话,我们围绕这个话题展开的讨论是很重要的。反过来,收集每个层级的评估信息是用来制定 上述决策的。本章的重点是强调按顺序进行四级评估的重要性,通过线性的方式建立起有说服力的证据链,来显示 培训为创造利润所发挥的作用。价值必须以这种方式来让内部利益攸关者认识到培训是最有价值的。“链”是关键所在,每一级都和相邻的一级“联系”在一起。只有这样,才能从利益攸关者那里得到更多的培训预算和承诺,从而达到改变的目的:为了实现企业的业务目标,依据数据评估的结果提供建议是必须的。


各个层级紧密相连,不能忽略任何一级。最近一位在微软工作的朋友打电话问我(Donald)“Don,我们已经对培训项目进行了第一级和第二级评估,可以省略第三级直接进行第四级评估吗?”


我的回答是,“不行,如果你想得到一个有说服力的证据链,就不能这样做!”


经常有人问我,不进行四级评估而直接评估投资回报率,行吗?我的答案还是“不行”。


 各个层级紧密相连,不能忽略任何一级。


在这里让我们用一个比喻来帮助解释,如何建立证据链让主管和部门经理相信:培训对于帮助企业盈利发挥着重要作用。我们合作过的许多公司在完善课程和培训项目方面做得非常出色。其它公司则在通过第三级评估来强化工作中的行为改变方面,效果非常好。但是,并没有多少企业能够很好地让高级管理层相信,培训不会是入不敷出的。


多年前,美国有位名人被指控利用内部消息从事股票交易。她变得非常富有(越来越富),但是最终还是进了监狱。 她的罪名是,“证据线索宣判Martha Stewart有罪”。显然,没有任何单个证据能让陪审团相信她有罪。为了收集所有的证据来定罪,原告的律师用了数月的时间与证人谈话、复审资料、研究法律条文。我们在这里所做的就是将“线索”换成了“链条”。


现在,我们把这个案例联系到评估过程中。你就是那个原告的律师,你的任务是收集证据让陪审团(在这里,陪审团就是所有主要的业务利益攸关者)相信培训的价值是实现企业盈利最有力的因素。这就是我(Don)在我早期的作品中提到的,评估的目的之一是“证明讲师的存在”。与我的早期著作保持一致 的是这样一个观念,那就是我们寻找的是证据,而不是证明。尽管多年来有很多关于成本效益计算方面的演讲和文章,但是我们仍然相信证明某个特定的培训项目会带给企业利润,是不可能的。所以,我们的重点是真正的培训-业务合作伙伴模型,用它来生成一整套精心设计的,从第一级到第四级评估的,客观数据和主观信息,从而为培训的价值提供证据。这与过度依赖于一个“证明”(通过分离培训的效果,确定成本效益百分比)的观念形成了鲜明对比。



我们的重点是真正的培训-业务合作伙伴模型,用它来生成一整套精心设计的,从第一 级到第四级评估的,客观数据和主观信息,从而为培训的价值提供证据。

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